دانشـــــکـــــار

نیک میلتون در مقاله اخیر خود به مقوله درس آموخته پروژه پرداخته و این مهم را از منظر زنجیره ارزش و اثربخشی ایجاد شده ناشی از آن، بررسی نموده است.

میلتون معتقد است که می‌توانیم به درس‌آموخته پروژه به عنوان یک زنجیره تأمین (تاثیرگزار بر سایر فرایندهای پروژه و سازمان) نگاه کنیم. این زنجیره شامل شناسایی قسمتی جدیدی از دانش و اشتراک آن به سایر دانشکاران است، تا بتوانند کار خود را بهبود بخشند.

اگر این زنجیره به درستی عمل کند، دانش؛ شناسایی، جمع آوری، انباشته و با مستندات پروژه ترکیب شده و برای آگاهی از عملیات آینده بکار گرفته می‌شود.

اما این زنجیره تأمین چگونه کار می‌کند و چگونه می توانید بازده آن را محاسبه کنید؟

میلتون با استفاده از یک نظرسنجی از سازمان‌ها  این موضوع را اندازه‌گیری نموده است.

می‌توان زنجیره تأمین درس‌آموخته را در قالب زیر مشاهده نمود:

در یک نمونه خاص، سازمانی که زنجیره تأمین روشنی برای درس‌آموخته‌ها نداشت، مورد بررسی قرار گرفت. از پاسخ دهندگان خواسته شد که 5 سوال مرتبط با  این زنجیره را تخمین زده و گزینه‌های 0٪ ، 20٪ ، 40٪ ، 60٪ ، 80٪ و 100٪ را برای آنها انتخاب نمایند.

 میانگین برآورد پاسخ دهندگان نظرسنجی در زیر نشان داده شده است.

• در هر پروژه، درس‌آموخته‌ها مستند می‌شود. (46٪)
• درس آموخته‌ها، جهت مستندات پروژه مورد استفاده قرار می‌گیرد. (32٪)
• در پروژه‌ها، مستندات پروژه مورد استفاده قرار می‌گیرد. (43٪)
• هر پروژه به دنبال دروس مستند شده است. (44٪)
• در هر جستجو، درس‌های مفیدی یافت می‌شود. (36٪)

می توانیم از این ارقام برای محاسبه و ارزیابی اثربخشی انتقال درس‌آموخته‌ها استفاده نمود:

اثربخشی انتقال درس‌آموخته از طریق بروزرسانی مستندات:

46٪ (کسب)  x  32٪ (بروزرسانی)  x  43٪ (بررسی)   = 6٪

اثربخشی انتقال درس آموخته‌ها از طریق جستجو

46٪ (کسب)  x  44٪ (جستجو)  x  36٪ (یافته)   = 7٪

این ارقام بسیار ناچیز است!

حتی اگر هر دو مسیر بصورت همزمان و مستقل از هم صورت پذیرد، میزان اثربخشی کلی آن 13٪ خواهد بود و این بدان معنی است که 87٪ دانش پروژه، کاملا ضمنی بوده و هرگز شناسایی، کسب، مستندسازی و نهایتا مورد استفاده جهت به روزرسانی مستندات راهنمای پروژه و بکارگیری در پروژه های آتی قرار نمی‌گیرد.

مقایسه این وضعیت با سازمانی که به مدیریت درس‌آموخته‌های پروژه اهمیت داده و فرایند و بستر  اجرایی لازم جهت کسب، مستندسازی، جستجو و به کارگیری مجدد ان ر افراهم نموده،

• در هر پروژه، دروس آموخته بصورت کامل مستند می‌شوند (100٪ ) ( کسب و مستندسازی درس آموخته جزء اجباری هر پروژه بوده و توسط منابع اختصاصی نیز پشتیبانی می شود).
• از قسمت عمده درس آموخته‌ها برای به روزرسانی مستندات پروژه استفاده می‌شود (93٪ ) ( این رقم به صورت ماهانه ردیابی شده و "نرخ بسته شدن" برای درس آموخته‌ها بین 88 تا 95 درصد متغیر است).
• در تمامی پروژه‌‌ها، از مستندات استفاده می‌گردد. (100٪ ) ( کلیه فعالیت‌ها به وسیله روش‌های عملیاتی که مورد بررسی و جهت تهیه برنامه‌های عملیاتی مورد استفاده قرار گرفته اند، هدایت می‌شوند.

مجموع اثربخشی انتقال درس آموخته، 93% خواهد بود.

میلتون در انتهای مقاله و جمع بندی، موضوع زیر را تأکید می نماید:

لطفاً توجه داشته باشید که این ارقام فقط مستدسازی درس‌آموخته‌ها و انتقال آن به دانشکاران آینده را نشان داده و موضوع از دست دادن دانش در فرآیند مستندسازی و یا مسائل مربوط به انتقال و درک از پیش نویس ها به ذهن انسان را شامل نمی شود.

در واقع در مقاله بالا، صرفا به اثربخشی زنجیره تأمین دروس آموخته مستند، نگاه شده است.

برگرفته از مقاله نیک میلتون (Nick Milton) منتشر شده در December 2019

در قالب طرح اکتساب و مستندسازی تجارب رهبران ستاد هلدینگ میدکو و ادامه گام اجرایی پیش مصاحبه، جلسه با دو بزرگ مرد، مدیر و خبره به تمام معنا در حوزه فولاد کشور برگزار شد.

جناب آقای دکتر بهرام سبحانی و جناب آقای مهندس علی پالیزدار که با کوله باری از تجارب ارزشمند حاصل از سال ها مدیریت و هدایت صنایع بزرگ فولادی کشور، اکنون در مجموعه بزرگ، پویا و رو به توسعه میدکو، حضور  داشته و این گنجینه ارزشمند را بی دریغ در اختیار میدکو قرار داده اند.

جلسات پیش مصاحبه با هدف آشنایی خبره با متدولوژی و روند طرح و استخراج سرخط دانشی جهت پیشبرد هرچه بهتر جلسات اصلی اکتساب، انجام می گیرد.

شرکت پتروشیمی امیرکبیر یکی از بزرگترین تولید کنندگان و صادرکنندگان  محصولات و مواد اولیه پلی الفینی در سطح منطقه بوده و فعالیت خود را از سال 1385 آغاز نموده است.

طرح استقرار فرایندهای مدیریت دانش در این شرکت مشتمل بر 10 گام اجرایی کلان و بر اساس بررسی جامع ،شناخت نیازمندی‌ها، اامات اجرایی و بستر حمایتی مورد نظر، در بازه زمانی یک ساله تبیین و از خرداد ماه 1398 آغاز گردید.

شرکت هلدینگ توسعه معادن و صنایع معدنی خاورمیانه (میدکو) بصورت صددرصد خصوصی و سهامی عام به منظور سرمایه گذاری و توسعه دربخش معادن و صنایع معدنی کشور، درآذرماه سال 1386 تأسیس و آغاز به کار نموده است.

حضور خبرگان با تجارب ارزشمند بسیار در صنعت مرتبط، باعث شده این مجموعه بزرگ طی بازه زمانی کوتاه به یکی از موفق ترین شرکت‌های ایرانی تبدیل شده و روند رو به رشد خود را همچنان ادامه دهد. هلدینگ میدکو دارای 15 شرکت زیرمجموعه، 17 کارخانه فعال و پروژه‌های متعدد در حال راه‌اندازی و ساخت است.

با توجه به اهمیت تجارب ارزشمند نهان در ذهن رهبران میدکو از یکسو و خبرگان و درس‌آموخته‌های تولید شده ناشناخته در سطح کارخانجات و شرکت‌های تابعه از سوی دیگر، طرح بزرگ شناسایی، اکتساب و مستندسازی تجارب رهبران و خبرگان میدکو  بر اساس مدل بومی، در خرداد 1398 آغاز گردید.

برگرفته از مقاله Bram Eekhout

تصور اشتباه بسیاری از افراد این است که مدیریت دانش،  صرفا به اشتراک گذاری مستندات از طریق سامانه‌های اینترنتی و اینترانتی سازمان است. در واقع مدیریت دانش از این تصور  فراتر رفته و می‌تواند راه‌ حل‌های مختلفی را برای فرایندهای سازمانی شما، به همراه داشته باشد.

یکی از کاربردهای مهم و راهبردی مدیریت دانش، تسهیل در فرایندهای مدیریت منابع انسانی (HR) است. مدیریت دانش در فرایند استخدام و کارمندیابی، عجین سازی، نیازسنجی دقیق، آموزش و نگهداشت پرسنل، جانشین پروری، توسعه و غنی سازی شغل و .  نقش تعیین کننده و بسزایی را بر عهده دارد.

 عجین سازی (Onboarding) فرآیندی است که طی آن پرسنل جدید، دانش، مهارت و رفتارهای لازم برای کار کردن در یک مجموعه را کسب می‌کنند. این موضوع ممکن است همراه با درک و احساس بخشی از فرهنگ سازمانی بوده و با کارهای ساده‌ای نظیر گرفتن لپ تاپ، تعریف نام کاربری و گذرواژه‌های لازم در سامانه‌های مختلف سازمان، امضای فرم‌ها، جلسات آشنایی گروهی و فردی، مطالعه و توضیح چشم انداز، مأموریت و خطی مشی سازمان و . آغاز شود.

مدیریت دانش سازمانی، از طریق پایگاه دانش این امر را تسهیل نموده و شما را جهت آنچه می‌خواهید به کارمند خود منتقل کنید تا در اسرع وقت تبدیل به یک فرد کاملا مولد، شاد و با اعتماد به نفس برای سازمان شود، کمک می‌نماید.

مهمترین اقدامات جهت دستیابی به اهداف تعریف شده و تسریع در آن، عبارت است از :

1.      تبیین نظام دانشی سازمانی

جهت تبیین این نظام، ایجاد دید کلان بصری(تجسم) از تمام فرآیندها، ارتباطات داخلی و نرم‌افزار‌های یپشتیبانی در سازمان شما ضروری است. تمامی دانش، مهارت‌ها و تجربیات را جهت تحقق بخشیدن به نقش‌های موجود در سازمان از طریق این دید بصری یکپارچه نموده و نظام خود را ایجاد نمایید. مهم ترین نکته در مورد این نظام این است که توسط همکاران کارمند جدید، با استفاده از کلمات و ادبیات داخلی و نشان دادن واقعیت محیط کاری ایجاد شده باشد.

اگر می خواهید کارمند جدید خود را به طور موفقیت آمیز، عجین نمایید، به او اجازه دهید درخصوص اامات شغل خود، مطالعه نماید. بدیهی است که منظور از مطالعه، مطالعه انبوهی از مستندات یا جستجوی بدون هدف و تصادفی در اینترانت سازمان نیست.

خواندن اسناد طولانی بدون زمینه در اولین روزهای کاری در یک سازمان، مخالف یک شروع فعال و با انرژی است.

بستر دانشی (نظام دانشی قابل دسترس) که کارکنان جدید در خصوص آن باید تمرکز داشته باشند، شامل نکات زیر است:

§          گام‌های عملی که نشان دهنده آنچه آنها، برای موفقیت و چگونگی انجام، کار نیاز دارند.

§          چگونه نقش خود را به دیگران متصل نموده و با همکاران خود و کارمندان سایر دپارتمان‌های داخلی و حتی خارج از سازمان، ارتباط برقرار نمایند.

§          نمایش نحوه اداره کار خود را با استفاده از سیستم‌های پشتیبانی نرم افزاری، جایی که فایل‌های ذخیره و نگهداری شده و بتوان اطلاعات مهم را پیدا نمود.

§          کارکنان باید هنگام انجام کار خود از کدام قوانین، مقررات و پروتکل‌ها آگاهی داشته باشند.

2.    اتصال نظام دانشی  به ماژول یادگیری الکترونیکی

انتقال دانش خود ا از طریق یادگیری الکترونیکی تقویت نمایید.

هنگامی که کارمند جدید شما فرصتی برای بررسی تمام دانش، مهارت‌ها و تجربه مورد نیاز برای نقش خود داشته است، وقت آن رسیده است تا ببیند آیا او آماده است تا قسمت‌هایی از این نقش را شروع نماید.

از طریق آزمون‌های کوچک و با استفاده از یک ماژول یادگیری الکترونیکی، می‌توانید شروع به آزمایش نموده، که آیا سطح دانش واقعی کارمند جدید برای شروع کار به اندازه کافی خوب است یا برخی راهنمایی بیشتر در مورد موضوعات خاص مورد نیاز است.

 این موضوع به تنهایی و از نظر بهره‌وری آینده و آمادگی شغلی، برای شما مهم نیست، بلکه نکته مهم این است که خود کارمند جدید مطمئن شود توانایی انجام کار را دارد. به عنوان یک سازمان شما می‌توانید این نتایج را ذخیره کنید تا ثابت کنید که کارمندان جدید شما سازگار بوده و به عنوان مثال از قوانین و مقررات مهم مطلع هستند. البته این نیز برای کارکنان کنونی قابل کاربرد است تا سطح دانش خود را در یک ممیزی اثبات نمایند.

هنگامی که نتایج آزمایش به حداقل مورد نظر رسید، کارمند جدید شما آماده است تا شروع به کار نموده و می‌بایست اعتماد به نفس لازم را برای انجام نقشی که برایش استخدام شده است، داشته باشد. اگر معلوم شود بعضی از حوزه‌ها در زمینه انتقال دانش نیاز به بهبود دارند، اجازه دهید کارکنان جدید مجددا آنها را بررسی نموده و آزمون دیگری با تمرکز بر حوزه خاص و همراه با تکرار برخی از سوالات آزمون‌های قبلی برگزار شود.

پس از شروع به کار کارمند جدید، امکان دسترسی همیشگی به نظام دانش(همانطور برای کارکنان   قبلی) جهت جستجوی اطلاعات، دانش و تجربیات عملی و کاهش نیاز به درخواست از همکاران مشغول خود را فراهم نمایید. این کار همچنین باعث افزایش بهره وری و ایجاد کارآمدی برای کارمندان خواهد شد. در نهایت نظام دانش و یادگیری الکترونیکی شما، کمک خواهد کرد تا برنامه عجین سازی خود را از طریق چشم انداز انتقال دانش تقویت نمایید.

برگرفته از مقاله Bram Eekhout

زمانی که انتخاب کارکنان و پرسنل واجد شرایطف به طور فزاینده دشوار بوده و کسب استعداد به عنوان یکی از اهداف اصلی واحد منابع انسانی مطرح است، استراتژی استخدام کارآمد برای هر سازمان ضروری است. یکی از موضوعات مهم که سازمان‌ها خواهان اجتناب از ان هستند، اتلاف وقت، منابع و هرینه در فرایند استخدام افرادی است که چند ماه پس از استخدام، تصمیم به ترک سازمان بگیرند. این اتفاق ناگوار، اغلب ناشی از شکاف میان انتظارات کارکنان و واقعیت شغلی است. مدیریت دانش سازمانی می‌تواند نقش مهمی را برای از بین بردن این شکاف ایفا نموده و به افراد کمک کند که کارشان را بصورت دقیق شبیه‌سازی نمایند.

اامات اساسی جهت از بین بردن این شکاف و نقش مدیریت دانش در این مهم، در دو مولفه زیر قابل توضیح است:

1.  ایجاد توصیف شغل واقع بینانه

مدیریت دانش سازمانی (مستند سازی، به اشتراک گذاری و استفاده از دانش، مهارت‌ها و تجربیات سازمانی)، به ویژه هنگامی که با یک مرور کلی از فرایندهای سازمان ترکیب شده باشد، نقشه دانش مناسبی را برای توصیف شغلی واقعی بینانه، فراهم می‌کند.

چگونه این نظام را ایجاد نماییم؟

 ابتدا با ایجاد یک دید بصری کامل و شماتیک ( X-ray ) از سازمان خود شروع کنید. این دید بصری و کلان نگر (نقشه دانش)؛ تمامی فرآیندها، جریان دانشی، خبرگان و صاحبان دانش کلیدی، ارتباطات داخلی و بسترهای نرم‌افزاری داخل سازمان را به تصویر می‌کشد.

هنگامی که این کار را انجام می‌دهید، تمام دانش، مهارت‌ها و تجربه را با این تصویر تطبیق دهید. ایجاد این تصویر و ادغام دانش مورد نیاز تنها زمانی حاصل خواهد شد که شما:

§       از زبان مشترک سطح عملیاتی استفاده کنید. اجازه دهید پرسنل شما تصویری از سطح کاری خود و سازمان شما را ایجاد و از ادبیات کاری خود استفاده کنند.

§       اجازه دهید دانش خود را به نحوی که آنها واقعا کار را انجام می‌دهند، در کلمات اضافه نمایند. تمام تجارب و مهارت‌های مورد نیاز و نحوه ارتباط آنها با دیگران، می‌بایست در این تصویر، به نمایش در‌آید.

رعایت این دو نکته، موجبات ایجاد یک پایگاه دانش عملیاتی، بر اساس واقعیت و ایجاد شده توسط همکاران آینده افرادی که می‌خواهید استخدام کنید را فراهم می‌نماید.

در مرحله بعد و همراه با کارمندانی که قبلا یا در حال حاضر، مسئول این نقش هستند، لیستی از مهارت‌ها و شایستگی‌های لازم و مبتنی بر واقعیت را، جهت توصیف کارمند کامل، تهیه نمایید.

2.  کمک به افراد جهت دیدن و فهم واقعی کار جدید خود

زمانی که بستر مناسب را  طبق قسمت اول ایجاد نمودید، زمان گام منطقی بعدی فرا رسیده است. با توجه به نشان دادن تمام فرایندها، جریان دانشی، خبرگان،ارتباطات داخلی و بسترها نرم‌افزاری  در دید کلان ترسیم شده، اساسا کل آنچه در سازمان شما انجام می پذیرد، برای کارمند جدید و بر اساس ادبیات مشترک سازمان، تجسم نموده‌اید.

جهت کمک به کارمندان بالقوه و درک این موضوع که آیا آنها مناسب نقشی که در نظر گرفته‌اید هستند، این دید کلان بصری را همراه با او بررسی نمایید.

 این موضوع به آنها نشان می‌دهد که کدام نقش‌های داخلی و قسمت‌های خارجی با یکدیگر تعامل داشته و چه انتظاری از آنها در تعامل با نقش‌های داخلی و خارجی خواهید داشت و از چه سیستم‌های نرم افزاری می‌بایست در کار خود استفاده نمایند.

البته این موضوع هنوز هم به شما ارتباط دارد که ببینید آیا کارمند بالقوه شما مناسب است یا خیر، اما اکنون به آنها اطمینان داده‌اید که محیط کارشان واقعا چگونه است.

سؤالاتی نظیر آیا شما آنچه در اینجا به دنبال آن هستید را فهمیدید؟»، آیا کلمات و ادبیات مورد استفاده را درک می‌کنید؟»، آیا تا به حال با اینگونه نقش‌ها، در کار دیگر تعامل داشته اید؟» و آیا تا به حال از این سیستم‌های نرم افزاری در این زمینه خاص استفاده کرده اید؟ " به شما و کارمند بالقوه جهت تصمیم صحیح کمک خواهد کرد.

حوادث تلخ روزهای آغازین سال 1398 در نقاط مختلف کشور و آسیب‌های جدی ایجاد شده برای هموطنان عزیز کشورکه بجای نشستن بر سر سفره هفت سین و لذت بردن از ساعات و لحظات عید نوروز، به دنبال عزیزان و خانه و کاشانه از دست رفته خود باشند، همه ما را محزون نمود.

حوادثی که بخش اعظم آن ناشی از خطاهای انسانی است و غیر قابل جبران!!!

طی روزهای اخیر تحلیل‌های مختلفی در رومه‌ها، برنامه‌های تلویزیونی و شبکه‌های اجتماعی از مناظر مختلف فکری منتشر شد. تحلیل‌هایی که انگشت تند اتهام را به سوء مدیریت، کم کاری و اهمام در پیش بینی چنین حوادثی از جانب مدیران و ارگان‌های مرتبط کشور نشانه رفته است.

هرچند جبران خسارات جانی و مالی بسیار سخت است و هنوز در بسیاری از نقاط کشور بحران ادامه دارد، نیم نگاهی به موضوع از منظر واکاوی دلایل بروز، شناسایی خطاهای انسانی و اجرایی و مدیریت درس آموخته‌ها و تجارب ایجاد شده طی این بحران از جانب ارگان‌ها و سازمان‌های دخیل، موجب به حداقل رساندن تبعات و خسارات در حوادث احتمالی مشابه و آتی خواهد بود.

استفاده از رویکرد بازبینی پس از عمل (After Action Review) به عنوان یکی از مهمترین تکنیک‌های مدیریت دانش، برای تمامی ارگان‌ها و نهاد‌های دخیل در موضوع، امری حیاتی و ضرروی است.

خلیی از سازمان ها و مدیران دولتی و خصوصی کشور با اهمیت موضوع اکتساب و انتقال تجارب ارزشمند پرسنل و مدیران خود، قبل از خروج از سازمان آشنا هستند. در قالب طرح های مختلف اکتساب تجارب، این فرایند بصورت اصولی و یا انجام شده است. این موضوع مختص سازمان های تولیدی و صنعتی نبوده و حتی ارگان های دولتی با صرف بودجه های گزاف و به کارگیری نیروهای متخصص در برخی از حوزه ها، موظف به اجرای این فرایند خواهند بود.

وزارت ورزش و جوانان به عنوان متولی امر ورزش و فدراسیون فوتبال به عنوان مسول اصلی ورزش شماره 1 کشور، چقدر به این موضوع اهمیت داده اند؟

حالا که آقای کی روش رفتنی است، آیا در ازای چند ملیون دلار و هزینه های دیگه ای که به فوتبال ما تحمیل شده، تجربیات و دانش فنی آقای گران فوتبال ایران به مربیان، کارشناسان فوتبال و فدراسیون فوتبال ایران منتقل شد؟ یا قراره همه چیزو از اول شروع کنیم و آزمون وخطاهای تکراری و هزینه های تحمیلی دیگه!!!

خود آقای کی روش، محصول این فرایند انتقال تجربه از مربیان بزرگی همچون فرگوسن است. چند نفر از مربیان جوان کشور ما، به عنوان کمک مربی در کنار مربیان بزرگ قرار گرفته و پرورش یافته اند؟

آیا با طرح ریزی اصولی و نگاه جامع به این موضوع، امکان انتقال تجربیات گرانبهایی که در طول 8 سال برای این مربی با هزینه ما ایجاد شده بود، وجود نداشت؟

آیا نمی شود یکی از بندهای قراردادی چند میلیون دلاری، شرط انتقال دانش فنی و پرورش چند مربی جوان در کادر فنی کشور باشد؟

آینده نگری بخشی از هر کسب و کار است، امیدوارم مدیران و مسولان در قراردادهای جاری و بعدی این مهم را لحاظ نمایند.

برداشت آزاد از متن آقای نیک میلتون منتشر شده در تاریخ

 22 January 2019

در سازمان‌های داخلی معمولا عنوان شغلی مدیر ارشد دانشی بصورت رسمی و شناخته شده وجود نداشته و تعداد اندکی از شرکت‌ها و صنایع، دپارتمان یا واحد تخصصی مدیریت دانش را بصورت رسمی و با بکارگیری از نیروی با مهارت و تحصیلکرده در حوزه مرتبط، ایجاد نموده اند.

تضمین کیفیت، سیستم‌ها و روش‌ها ، تحقیق و توسعه، آموزش و در صورت علاقه مندی مدیر مربوطه یا دستور مدیریت عالی سازمان و یا دلایل دیگر! به جایگاه راهبری امور مهم مدیریت دانش در کنار سایر امور تخصصی خود (با توجه به وقت، اولویت، دسترسی به منابع، اعتقاد و . ) خواهند پرداخت.

در حالت ایده آل چنانچه سمت سازمان رسمی و تعریف شده مدیر ارشد دانشی (CKO) درسازمان تعریف شده و شما عهده دار این مهم هستید، توجه به این موضوع اهیت فراوان می‌باید.

موقعیت مدیر ارشد دانشی تا زمان نهادینه شدن مدیریت دانش درسازمان و نتیجه دادن این درخت نوپا و حساس، بسیار خطرناک و ناپایدار است. هر گونه تغییر عمده در سازمان نظیر ادغام یا تغییر مدیران ارشد، تغییرات استراتژیک، ت‌های کاهش هزینه و انقباضی، تعدیل نیرو و .  ممکن است به این معنا باشد که شما از کار برکنار خواهید شد.

عدم اتصال صحیح فرایند مدیریت دانش به فرایندهای کلیدی و حیاتی سازمان و عدم حمایت صحیح و مستقیم آن از حوزه عملیاتی (درآمدزا) سازمان، دلایل کافی جهت تعطیلی واحد و برکناری شما را به مدیران ارشد خواهد داد.

حال این سوال پیش خواهد آمد که چگونه بر این رویکرد غلبه نماییم.

به طور مستقیم از حوزه اصلی کسب و کار (Core Business) حمایت کنید

ارتباط مستقیم با چالش‌های کسب و کار و معرفی ابزار و تکنیک‌های مناسب مدیریت دانش برای حل این مسائل یکی از راهکارهای مهم و حیاتی است. گره زدن مدیریت دانش با تک تک فرایندهای اصلی و حیاتی سازمان، اهمیت این موضوع را برای سایر مدیران و کارکنان شفاف نموده و بدبینی یا حداقل کم بینی نسبت به این موضوع را کاهش خواهد داد. عملیاتی فکر کردن، طرح ریزی و اجرایی نمودن راهبردها و تکنیک‌های مدیریت دانش بصورت عملیاتی، نتایج بسیار بهتر و قابل لمسی را ایجاد خواهد نمود.

ادامه دارد